Самое слабое звено в информационной безопасности организации – это персонал. Мировая и отечественная статистика свидетельствует о том, что значительный процент утечек информации происходит от т.н. «инсайдеров» – работников организации. В настоящее время, на рынке информационной безопасности существует множество производителей систем класса DLP, позволяющих осуществлять контроль над коммуникациями работников и предотвращать утечку информации за периметр организации. Как правильно выбрать и внедрить DLP систему в организации будет рассказано в данной статье.
Управление проектами в сфере информационной безопасности
Практически любой вид деятельности связанный с реализацией мероприятий по защите информации в организации – это проект. Например, разработка системы защиты персональных данных, внедрение системы противодействия внутренним утечкам, внедрение средств защиты информации, установление режима коммерческой тайны, все они являются однократной, не повторяющейся деятельностью, обладающей уникальностью в рамках своей организации.
По мнению автора, при использовании проектного управления для реализации мероприятий по защите информации, важно учитывать следующие моменты:
- с точки зрения управления, любой проект представляет собой треугольник, в котором сбалансированы цель (результат), время и ресурсы (деньги);
- целью любого мероприятия по защите информации является обеспечение конфиденциальности, целостности и доступности обрабатываемой информации;
- время и ресурсы зависят от конкретных проектов.
Проектное управление в рамках проектного подхода включает комплекс мероприятий по планированию, организации, мониторингу и контролю, а также мотивации всех его участников с целью полного достижения целей проекта в заданный промежуток времени и в рамках выделенных ресурсов.
Методология классического проектного управления, применимая для большинства проектов в сфере информационной безопасности предусматривает следующие группы процессов управления проектами:
- процессы инициации – процессы формального признания необходимости выполнения проекта;
- процессы планирования – определение и уточнение целей проекта и наилучшего пути их достижения;
- процессы выполнения – координация человеческих и других ресурсов для выполнения плана;
- процессы контроля – регулярное измерение параметров проекта, идентификация возникающих отклонений и принятие решений о необходимости применения корректирующих действий;
- процессы завершения – процессы приемки окончательных результатов и официального закрытия проекта.
Попробую проиллюстрировать применение методов проектного менеджмента для реализации мероприятий информационной безопасности на конкретном примере – внедрение в организации DLP системы.
Проект внедрения DLP системы в организации
DLP (англ. Data Leak Prevention) представляет собой систему защиты конфиденциальных данных от внутренних угроз. Речь идет, прежде всего, о защите информации от утечек за периметр организации, а также контроле за поведением персонала на автоматизированных рабочих местах, обрабатывающих защищаемую информацию. Как правило, указанная система состоит из программных и аппаратных компонентов.
Предположим, что перед руководителем службы информационной безопасности стоит задача по внедрению данной системы в организации. Задача взята из практики автора. Попробуем посмотреть на нее с точки зрения управления проектами.
Очевидно, что указанная задача представляет собой однократный (не повторяющийся) комплекс мероприятий, при реализации которого человеческие, финансовые и материальные ресурсы организованы для ее выполнения. Таким образом, внедрение DLP системы в организации – это проект.
Для реализации данного проекта «рисуем» проектный треугольник:
- Цель – внедрение в организации системы защиты конфиденциальных данных от внутренних угроз.
- Время – определяем временной промежуток, необходимый для реализаций указанной цели (например, один год).
- Ресурсы – бюджет на закупку системы (например, 3 млн. рублей).
В процессе инициации данного проекта проводится анализ угроз безопасности и информационных ресурсов организации, определяется актуальность защиты от внутренних утечек и целесообразность внедрения DLP системы, в том числе производиться оценка возврата на инвестиции в проект, т.н. «ROI» (Return on investment).
В области безопасности коэффициент возврата инвестиций (ROI) зависит в первую очередь от стоимости потерь: утечка информации, стоимость похищенных материальных ценностей, поврежденного оборудования и т.п. Поэтому, расчет ROI при любом проекте в сфере информационной безопасности будет проводиться по формуле: ROI = (Уменьшение среднегодовых потерь (риска) – стоимость защитных мер) / стоимость защитных мер1.
ROI показывает, во сколько раз величина потенциального ущерба (риска) превышает расходы на его предотвращение. Возможные значения ROI2:
- ROI = 0, сколько вложили, столько и съэкономили (ничего не выиграли и не потеряли);
- ROI < 0, стоимость защиты превышает потенциальный ущерб (зря потрачены деньги и время);
- 0 < ROI < 1, с учетом большой неопределенности измерений, какая либо польза не очевидна.
- ROI = 1, получаем 100% экономию на вложенные средства.
- ROI > 1, ожидаемое сокращение потерь на порядок превышает затраты.
Расчет ROI важен для обоснования необходимости и целесообразности внедрения DLP системы.
Завершением процесса инициации проекта является принятие решения о необходимости внедрения DLP системы.
Процесс планирования включает в себя подготовку иерархической структуры работ, т.н. «WBS» (Work Breakdown Structure), идентификацию и оценку рисков, а также создание проектной команды.
Применительно к проекту внедрения DLP системы, WBS может быть представлена следующим образом – таблица 1.
Таблица 1. Иерархическая структура работ
|
Стадия |
Этап/содержание работ |
Результаты работ |
Исполнители работ |
Срок (рабочих дней3) |
|
Этап 1 – Проектно-изыскательские работы |
||||
|
Обследование |
Обследование объекта автоматизации, сбор исходных данных |
Отчет об обследовании |
Проектная организация |
14 |
|
Техническое задание |
Разработка и утверждение технического задания на создание Системы |
Техническое задание |
Проектная организация |
7 |
|
Технический проект |
Разработка проектной документации на создание Системы |
Технический проект, разработанный в соответствии с заданием на проектирование, в составе:
|
Проектная организация |
14 |
|
Этап 2 – Строительно-монтажные и пуско-наладочные работы |
||||
|
Ввод в действие |
Комплектация Системы поставляемыми изделиями |
Акт приемки-передачи оборудования в монтаж |
Поставщик оборудования |
30 |
|
Строительно-монтажные работы |
Акт завершения строительно-монтажных работ |
Подрядная организация |
10 |
|
|
Разработка документации, необходимой для ввода Системы в действие |
Документация, необходимая для ввода в действие в составе:
|
Подрядная организация |
10 |
|
|
Пуско-наладочные работы в соответствии с планом пуско-наладочных работ |
Завершены пуско-наладочные работы. Система готова к предварительным испытаниям |
Подрядная организация |
7 |
|
|
Разработка эксплуатационной документации |
Эксплуатационная документация в составе:
|
Подрядная организация |
14 |
|
|
Проведение предварительных испытаний |
Протокол предварительных испытаний. Акт перевода Системы в опытную эксплуатацию |
Подрядная организация Заказчик |
5 |
|
|
Опытная эксплуатация Системы в соответствии с программой опытной эксплуатации |
Рабочий журнал опытной эксплуатации. Акт завершения опытной эксплуатации Системы |
Подрядная организация Заказчик |
14 |
|
|
Проведение приемочных испытаний |
Протокол приемочных испытаний Системы. Акт о приемке Системы в постоянную эксплуатацию |
Подрядная организация Заказчик |
7 |
|
_____________________________________________________
1 В данном случае стоимость покупки и владения DLP системой.
2 Астахов А. Есть решение. Как рассчитать окупаемость DLP-системы? // Директор по безопасности. Февраль 2017. С. 46 – 55.
3 Приведен усредненный показатель.
Реестр рисков можно представить в виде следующей структуры (таблица 2). Приведен перечень основных рисков, в зависимости от конкретного проекта перечень рисков может меняться.
Таблица 2. Реестр проектных рисков
|
№ |
Наименование риска |
Ожидаемые последствия |
Мероприятия по реагированию |
Вероятность наступления |
Уровень влияния на проект |
|
1. |
Внешний риск |
Задержка поставки DLP системы, выполнения работ или оказания услуг |
Контроль за своевременным внесение закупки в планы, проведением торгов, заключением договоров и их оплатой |
Низкая |
Средний |
|
2. |
Организационные риски |
Недостаток финансирования (ошибки в первоначальных расчетах) |
Переговоры с поставщиком (производителем) по снижению цен, переговоры с руководителем (инвестором) о выделении дополнительного финансирования |
Средняя |
Высокий |
|
Недостаточная квалификация работников задействованных в проекте |
Обучение (в т.ч. собственными силами). |
Низкая |
Низкий |
||
|
3. |
Риски управления проектом |
Ошибки планирования |
Контроль исполнения. Корректировка планов. |
Низкая |
Средний |
|
Недостаточный контроль |
Мониторинг, корректировка требований |
Низкая |
Средний |
||
|
Проблемы в коммуникациях с подрядчиками, исполнителями |
Выделение из проектной группы наиболее квалифицированных коммуникаторов (переговорщиков). |
Средняя |
Высокий |
||
|
Проблемы в коммуникациях с другими структурными подразделениями, сопротивление изменениям |
Проведение мероприятий по подготовке персонала к внедрению DLP системы (корректировка инструкций, подготовка обязательств о неразглашении информации и т.п.), задействование административного ресурса (власть руководителя организации). |
Высокая |
Средний |
||
|
4. |
Технические риски |
Сложность внедрения |
Проведение обучения сотрудников задействованных в проекте (администраторов DLP системы). |
Средняя |
Средний |
|
Конфликт внедряемых решений с имеющейся ИТ инфраструктурой |
Проведение аудита ИТ инфраструктуры, выявление возможных проблемных мест, проработка решений. |
Средняя |
Высокий |
В рамках проекта должна быть создана проектная команда в составе следующих ролей:
- Руководитель проекта – отвечает за организационные вопросы реализации проекта, координирует взаимодействие в команде проекта и с внешними организациями, обеспечивает соответствие выполняемых работ требованиям проектной и нормативной документации, контролирует сроки выполнения проекта.
- Куратор (координатор) проекта – назначается из тор-менеджмента компании, обеспечивает контроль общего хода выполнения проекта и решение вопросов, выходящих за пределы компетенции остальных членов проектной команды, в том числе разрешение конфликтных ситуаций.
- Инженер проекта – отвечает за качество технической части проекта, координирует работу команды исполнителей.
- Основной персонал проекта – специалисты, непосредственно исполняющие задачи проекта и осуществляющие контроль качества его результатов.
- Вспомогательный персонал проекта – специалисты, выполняющие одну или несколько не основных (вспомогательных) функций и задач в проекте.
Данный процесс завершается утверждением иерархической структуры работ и реестра рисков, формированием команды проекта.
Процессы выполнения и контроля заключаются в реализации утвержденного плана работ и контроля указанного процесса. Процесс реализации проекта необходимо контролировать. В качестве инструмента для контроля можно использовать диаграмму Ганта (используется также и в процессах планирования) позволяющую наглядно представлять сроки этапов проекта и визуализировать их исполнение (рисунок 1).
Рисунок 1. Пример диаграммы Ганта
По завершении этапа реализации проекта проводится анализ, подготавливается отчет, организуются необходимые для перехода к процессу эксплуатации DLP системы мероприятия.
Процесс завершения проекта внедрения DLP системы включает в себя следующие подпроцессы:
- закрытие (завершение) контрактов – данный подпроцесс может считаться завершенным только в том случае, если произведены окончательные расчеты и решены все возникшие в ходе исполнения контрактов спорные моменты;
- внесены все необходимые для легитимации (узаконивания) DLP системы изменения в организационно-распорядительные документы, работники ознакомлены с ними под подпись;
- проведено закрывающее совещание – все участники проекта подтвердили полное выполнение работ и его окончание.
Таким образом, рассмотренный в данной статье пример показывает, что методологию проектного управления можно эффективно использовать для реализации мероприятий, направленных на обеспечение информационной безопасности организации, в том числе и при внедрении DLP систем.
Сведения об авторе: Саматов Константин Михайлович, руководитель направления в Аналитическом центре Уральского центра систем безопасности, член Ассоциации руководителей служб информационной безопасности, преподаватель дисциплин информационной безопасности в УрГЭУ и УРТК им. А.С. Попова.
Источник: http://itsec.ru/imag/insec-5-2018/38